La reciente aprobación del Real Decreto-ley 6/2023, ha puesto sobre la mesa la necesidad de tomarse en serio la evaluación del desempeño. No solo porque se trata de un mandato a las administraciones, presente desde 2007 en el Estatuto Básico del Empleado Público, sino porque la norma aprobada in extremis perfila, por fin, los contornos de la evaluación en la Administración estatal.
Desde 2007, el desarrollo sistemas “encaminados a valorar la conducta profesional y el rendimiento o logro de resultados” en las distintas Administraciones, ha sido muy desigual, si bien las referencias en normas de rango legal y reglamentario, ha aumentado significativamente.
La evaluación no es una cuestión intrascendente.
Tan importante como asegurar la igualdad y la transparencia en el acceso al empleo público es verificar, permanentemente, las fortalezas y debilidades de la organización. Además, de ella dependen cuestiones tan relevantes como el complemento de productividad, la carrera profesional, la formación o la continuación en el servicio activo hasta la edad de jubilación (o incluso más allá…).
Las entrevistas (inicial, intermedia -en el caso de que la hubiera- y final), son un elemento central del procedimiento de evaluación. A través de estas, se comunican los objetivos a cumplir, se estudia su modificación y se valora su consecución. Sin embargo, no han sido objeto de demasiada atención por parte de las normas que regulan la evaluación.
Por ello, se hace necesario modificar las legislación y las estructuras administrativas, garantizando que quienes realicen la entrevista estén suficientemente preparados, clarificando su desarrollo para garantizar la necesaria transparencia o articulando recursos adecuados.
Para ello, es necesario que los gestores entiendan la necesidad adoptar un papel más de consejero que de juez, realizando entrevistas menos autoritarias y paternalistas de las que, tradicionalmente, han venido realizándose en la administración. Se trata de avanzar, en definitiva, hacia modelos de evaluación del desempeño “de desarrollo”, mucho más conectados con la mejora continua, la participación y la interacción con el resto de miembros de la organización que los que se han puesto en marcha tradicionalmente en el sector público.
Se hace necesario plantear la creación de órganos especializados en el planteamiento de objetivos y en la realización de entrevistas. Órganos que faciliten la representación, no solo de los superiores jerárquicos, sino también de compañeros y ciudadanos que tuvieran relación directa con el servicio.
Además, debemos asegurar que lo que se mide es específico, medible, alcanzable, relevante y circunscrito a un periodo de tiempo concreto. Pero también, que los objetivos se diseñan teniendo en cuenta las capacidades y singularidades propias los trabajadores y se alinean con los de la organización, siendo factibles y enfocándose hacia la superación continua para evitar caer en la desidia.
El entrevistador debe estar preparado para transmitir el alcance y sentido de la evaluación, como instrumento para monitorizar fortalezas y necesidades de mejora en la organización en beneficio de sus miembros y en conexión con el principio de eficacia. Hacer pedagogía sobre la evaluación y limitar la habitual resistencia inicial que existe entre los empleados, públicos es una de sus principales funciones del evaluador y debe estar capacitado para ella. Se trata de un diálogo en el que la distensión es clave a la hora de asegurar el éxito.
